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引用 引用 让命令更有效的6种方法   

2011-06-20 10:13:52|  分类: 经济视角 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自Jiaking『深圳』《引用 让命令更有效的6种方法》
 

作者:尚丰

    相对于外资企业,民营企业给不出高薪来招揽得力的人才;相对于国有企业,民营企业给不出终身的就业保障来吸引人才。于是,我们民营企业惟有努力提高我们管理者的管理水平。管理水平如何?最直接的表现就是我们的命令是否得到了有效地执行。根据我多年的营销团队管理经验以及公司管理经验,我得出以下六种方法让您的命令更有效。

 

    1、去影响具有“影响力”的人 我们需要首先掌控住两类人,一类是团队的副手。因为在我们空降之前,正职空缺,他作为团队最高职位一直在代理正职的职权,并在团队中拥有权威,他说的话是蛮管用的。第二类是团队中的业务骨干。因为在团队中,业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果把这两类人掌控在手里,说服他们跟随自己,其他员工就会纷纷仿效。

 

    收服副手,说起来简单,但是做起来很微妙。副手,在我们没有来之前,他原以为老大的位子是他的,迟早老板会将他扶正。但是我们来了,把他的美梦破坏了,恨还来不及,怎么可能帮我们呢?我在某民营企业做事业部总经理时,曾这样解决这个问题。首先,我将他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室,因为我的办公室在他看来,是我的地盘,在办公室哪怕我说的是真心话,都会被他理性地认为是我的权谋,达不到想要的效果。而在茶吧,属于第三方的地盘,在这个地方,他感觉到自己和我一样都是客人,处于同一个层级上,自然心情不会那么敌对。而且来茶吧,请他喝茶,他会感受到我虚心求教的真诚。我告诉他,“我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家,带领团队克服销售难题,创造更大利润,而你在这个团队的地位是不可撼动的,我希望可以把我的管理经验与你分享,等到一定时机,放手让你干,”我开玩笑地说,“只有把你培养出来了,我才能升到更高的职位啊!”经过一番交流,他慢慢了解到我的到来,不仅可以帮助他提高管理能力,而且把他视为心腹,帮他提升职位,与直接提升相比也是好事一桩,于是开始不遗余力地帮我。因为把我顶上去,再有我的大力举荐,正职就非他莫属了。

 

    业务骨干的收服,相对来说属于真刀真枪地战斗。因为业务骨干自持业务能力强,对夸夸其谈的上司不感冒,只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。在到公司刚半个月的时候,我通过以前的资源,做成了一单业务,让他们刮目相看。我还特地为他们组织了一次销售培训,会后,他们纷纷说感到茅塞顿开。以后对于我发布的命令,员工的执行积极多了。

 

    2、树立官威 来到一个新的企业,一定要发表就职演说吗?一定要新官上任3把火吗?不一定的。因为做为空降兵,即使我们一句话都不说,都已经很引人注目了。如果我们还大张旗鼓地话,效果不一定会好。人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。此时我们可以采取温和的方法来润物细无声。我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法,起到了4两拨千斤的效果。上班第一天上午,我将副手叫到办公室,和他研究团队每一个成员的性格、爱好、业务能力等。并请他按照办公室的布局,把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等等都写下来。我的办公室是玻璃隔断,隔着玻璃,拿着对照表,看着外面的员工,整整背了15分钟,把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时,我装做无意识地叫出他们每一个人的名字,并和他们谈家乡谈人生。下午一个员工来到我办公室对我说:“尚总,本来我已经决定离开这个公司了,但是您来了,我感觉我有必要继续留下来”。我问为什么。他说“我感觉您特别专业,你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字,我们内心很震撼啊,直觉告诉我你一定能带领我们走出困境!”

树立官威还有第二种办法,就是“敲山震虎”。在刚开始的几个月里,每次的部门例会上,针对有可能出现的问题,我总会列举以前在外企的做法,起到警视的作用,以防他们犯类似的错误。例如,我发现一个员工销售业绩下降,迟到早退现象增多时,我没有立即找这名员工谈话,而是在例会上透露以前在外企,迟到早退者一般3次以上就开除,曾经有一位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了,上司求情都没有用处,我这里不养懒汉!那名员工自此觉醒。因为我没有直接批评他,所以他对我一直心存感激。起到了震虎而不伤虎的效果。

 

    3、给员工一个清晰的目标 只有清晰的知道目标,管理者的命令才会有效地被执行。第一种下命令的方式:“小张,你负责这个年度A产品的华北地区的推广工作,希望你加油干啊,公司对你抱有很大的希望的。”“小李,告诉你的团队,如果能够出色地完成这次销售任务,公司会给大家提供奖励的。”第二种下命令的方式:“小张,公司决定由你负责A产品在华北地区的推广,我们希望能够达到40%的市场占有率,过去我们一直在接近这个目标,但一直未能达到,希望你带领你的团队攻克它呀!”“小李,本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标,但如果你能带领大家实现超过100万的利润,公司将从超额部分中抽取10%,对你和你的团队进行奖励。”

 

    第一种下命令的方式属于暧昧不明型,公司希望小张加油到什么程度?公司到底希望小张取得怎样的工作成绩?小张都不清楚,不知从何下手,因此这个命令也不可能得到主管想要的结果。而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。小张可以用市场占有率来自我评价是否完成了上司的命令。因此,到年底,小张就拿着40%占有率的成绩单来见我们了。

 

    而小李在第一种命令方式下,对奖励没有直接的感受,起不到激励作用,小李们往往会把这个命令当成一句上司的客套话来听,不会认真考虑。而第二种命令方式中,不仅对小李的销售利润做了数字量化,而且对奖励的具体数额做了规定。让小李认识到,这个命令是上司深思熟率过的,一定要认真对待,而且奖励这么丰厚,得加油干啊!

 

    因此要抛弃暧昧不明的目标命令,清晰可量化的命令才会更有效。

 

    4、定期检查,让命令有理有据命令下达以后,还要在过程中进行定期检查,这也是时下流行的“过程管理”。这是因为人们一般有“不需要检查的工作不做”的陋习,老板布置的任务,只要没有说明哪天检查的,肯定完成率不高。有句话说得好,即使风筝已经飞起来,也要随时根据风向收线和放线。

 

    在我上任那家民企后,我观察发现,公司只对他们有每月销售额的规定,他们每天的工作没有计划性,想起哪家客户来就联系哪家客户,员工之间的客户还经常重合,导致整体的销售业绩差。我采取的措施是,每个员工按照省份和行业划分责任区,杜绝客户撞车情况发生。并制定了每天必须找50家客户,当天联系,并把每家客户的联系情况写在excel表格里,下班前发到我邮箱,我来检查。下班后,我一个一个来看。并在第二天上午,挨个叫进办公室,对有疑问的客户的情况,详细地询问联系的情况。我问的问题异常地细致,常常把他们问的哑口无言。第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。这样一个月连续下来,不仅员工每人都积累了上百家潜在客户,销售业绩得到了很大地提升,而且挖掘、谈判客户的能力得到了很大的提高,对我这个上司更加敬佩了。当然,几个月后,我在这帮优秀属下的推动下升到了公司副总,也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧!

5、以身作则——主动承担该承担的事情主管之所以是主管,是因为我们比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决之问题的时候,作为主管要挺身而出,对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的时候,会把困难推给下属。这时下属是不买帐的,他会认为我们不配做主管,自然对我们的命令就会敷衍。

 

    在我到那家民企的时候,属下30多人没有一个人凭自己的能力签单,公司的单子基本上都是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑,消极怠工和打退堂鼓的不少,他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去,而对于大老板所签的几个单子,他们又认为是大老板的资源铁走的是人情单而不信服。所以为了加强员工的信心,稳定军心,我亲自拉单,并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开了会议,向下属祥详细细地讲述我每一个步骤是怎么做的,为什么要这么做,做的时候要注意些什么,并客观分析了公司产品的优劣势,让他们感觉原来我们的产品在市场上还是很有竞争力的,只是以前工作上没有高手指导,所以才业绩差。我的以身作则,不仅增强了下属的信心,而且增强了我的命令权威性。我要求他们必须当月签单的命令取得了他们的全力支持,而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任,因为他们的上司没有推脱责任!

 

    6、刚柔并用 有震慑力的团队领导是每个主管所希望的,但是有时也会因为“刚性”过强而令权杖折断。因此建议主管要适当地刚柔并用。例如,和善对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有肉的凡人,他们有时可能会批评领导,向领导发牢骚,或者对领导产生各种想法。这时,我们不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威,“不管有理无理先打50大板”是要不得的。下属有了牢骚,首先要分析一下,他为什么会有这样的牢骚,在这个牢骚里面我作为领导应该付什么责任,我怎么样平息掉这个牢骚。因为我们的和善,而不是以暴制暴,能够得到下属由心地敬重,我们的命令就会得到更有效地执行。

来源:中国总裁培训网 转自慧聪

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